juin 15, 3

Les entreprises, de plus en plus concurrencées sur leurs marchés domestiques, envisagent l’alternative de se tourner vers les marchés internationaux pour assurer leur croissance à long terme. Les questions que se posent les managers sont alors nombreuses : quels marchés cibler, avec quels produits et services, quelles adaptations leur apporter pour leur conformité aux normes et législations des marchés étrangers, quels moyens logistiques utiliser et à quel coût, quels incoterms (FOB, CIF,…), comment prospecter, quels contrats avec les clients, comment se couvrir contre les risques ? Autant de questions anxiogènes, en particulier pour les PME moins familières avec les marchés internationaux.

Certes le monde est vaste mais les options ne sont pas toujours nombreuses, ne serait-ce qu’en raison des ressources importantes exigées pour couvrir plusieurs marchés à la fois. Une approche structurée devient alors nécessaire pour éviter une dispersion des efforts. On compare souvent le développement d’un nouveau marché à l’international à la création d’une entreprise… La définition d’une stratégie à l’export en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise, permettra de cibler les marchés les plus réceptifs à l’offre de l’entreprise avec un positionnement gagnant. L’entreprise s’attachera ensuite à mettre en place la structure adéquate, c’est-à-dire les processus et les ressources humaines, pour atteindre ses objectifs.

La conception de la stratégie et son opérationnalisation nécessitent la prise en compte de l’aspect culturel qui ne se limite pas à la maîtrise de la langue du pays ciblé. Québécois et Français ont souvent été surpris….Il est essentiel de comprendre la culture et les pratiques d’affaires qui ne sont pas des règles écrites. Les exemples de négociations qui ont échoué parce que cet aspect a été négligé abondent. Des marchés ont été remportés par des challengers sur le plan technologique mais qui ont su éviter les « décalages culturels ».

Des observations sur le terrain confortent le fort impact de la posture face à des interlocuteurs de cultures différentes.

Des exportateurs nord-africains dans un salon international répondaient aux visiteurs nord-américains qu’ils étaient en mesure de « tout faire » pour satisfaire les exigences de leurs clients sans donner des éléments tangibles prouvant qu’ils étaient en mesure de le faire. Cette entrée en matière habituelle dans cette culture pour démontrer à l’autre partie une volonté sincère a été perçue négativement par une culture exigeant des faits et des chiffres pour étayer les allégations et promesses.

Dans l’autre sens, des entreprises nord-américaines prospectent les pays arabes confortés dans l’excellence de leurs produits, convaincus d’obtenir des commandes dès les premières rencontres pour une rentabilité immédiate…en admettant que celles-ci aient pu s’effectuer avec les bons décideurs. Elles ont tout simplement ignoré le fait que la construction d’une relation d’affaires durable passe d’abord par l’instauration d’une confiance mutuelle.

Des entreprises africaines envoyaient leurs devis à des importateurs européens dans un délai de plus d’un mois, ruinant ainsi toutes leurs chances d’être considérées comme des partenaires fiables. De toute évidence, la perception du temps n’est pas la même…

Cette vision ethnocentrique qui s’exprime souvent par « ça se passe comme ça chez nous » peut représenter un handicap au développement à l’international, du moins quand il ne s’agit pas de marchés à faible distance culturelle, comme le Canada et les Etats-Unis par exemple.

Il est regrettable qu’une entreprise qui ait mis les ressources nécessaires dans l’élaboration d’une stratégie et dans la préparation de sa prospection rate cette dernière marche invisible,  et parfois fatale. Le développement de compétences interculturelles des équipes permettrait de se prémunir efficacement contre ce risque.